看NBA學服務設計 / 王子維

籃球不是設計，但是，沒經過設計，沒有一個聯盟或企業，能生存接近一百年的時間。

維基百科說：「Design is the creation of a plan or convention for the construction of an object or a system.」設計是有目的的計劃，通過方法達到目標。而一個龐大的聯盟裡面，有著許多的商業利益，這一切都要依靠著即為複雜的設計來維持，才能把「充滿激情的比賽」這項產品，成功的賣給球迷，而這一切的推手，就是左邊照片上不可一世的人物，NBA的現任總裁－David Stern 。

而所謂NBA中最主要的設計，最重要就是服務設計這一環，不論規則、賽制、合約、球隊隊徽等等任何的設計，都是因為服務設計的機制之下，所作出相應的改變。

服務設計

      服務設計是指服務企業根據自身特點和運營目標，對服務運營管理作出的規劃和設計，其核心是完整的服務包與服務傳遞系統的設計。

　　在國民經濟中，服務業長期以來處於被人們忽視的地位，是在整個世界經濟中為人們所理解和認識最少的領域之一。然而，沒有一種產業可以在缺少服務業的條件下得以生存。最近的時間里，許多學者、經濟學家、決策者等都把註意力集中到了從基於產品的工業向基於服務的工業轉移上來。

　　儘管如此，由於服務本身的複雜性和缺少相關的定義(例如，服務的類型很多，包括面向信息的服務，面向產品的服務，以及面向地點的服務等。每種不同類型的服務又通過採取人一人、人一機、機一機等方式來實現B—B或B—C的服務模式)，對服務的理解、分析和建模仍然沒有完整系統的理論和方法。

　　現有的面向方法論層面的服務研究主要包括：(1)服務基礎理論；(2)服務國際化；(3)服務設計；(4)服務創新；(5)服務中的技術研究與應用；(6)經濟轉變過程。其中，對服務設計來講，應當特別指出的是，研究報告表明需要對人類和社會交互活動知識的進一步獲取和理解。這是因為，服務被認為是一項“人”的活動。在服務的定義中，對服務提供者和客戶雙方這一方面的考慮也成為服務系統設計區別於產品設計本身的一個重要特征。

　　研究表明，當今社會正在進入體驗經濟的時代。產品和服務是在一個階段性的體驗過程中出售的。而這一過程需要識別、定義和設計一個體驗主題和印象。這一理論無疑對服務設計的概念有了很大影響。在服務設計過程中，需要考慮使用何種方法更好地創建一個服務體驗和創新的過程。

1.服務的定義

　　對服務的定義有很多，這裡給出如下定義：服務可以被定義為隸屬於某一經濟單元的人或產品狀態，由於其他經濟單元中個體活動而發生的改變。服務首先被強調是一個過程，而且是由三個主要元素組成的三角形結構：A．服務提供方；B．客戶／使用者；C．傳遞的實體(下圖)。

　從定義中可以看出，服務是一個過程，或者更確切的說，是一個以實現成功的共同性轉變作為輸出結果的運營活動。這一定義著重強調了服務的生產性概念，但定義中提到的服務關係、相互作用以及運作活動等對使用服務設計方法創建一個服務是比較合適的。同時，服務同製造產品之間也有明顯的不同，具體表現為：

(1)客戶接觸：對服務來說，生產和消費過程往往是同時發生的；而對於製造產品則是分離的。  

(2)質量：製造產品的質量有具體量化的標準；而服務的質量大多是品質性的，很少有量化的衡量尺度。正因為如此，服務中存在著更多的不確定性，其質量也更加難以控制，大多數情況下會取決於提供服務的個人。

(3)無形性：製造產品是切實可以觸摸到的；而服務則是無形的，能感覺到的只是服務的結果。

(4)存貯性：由於服務大多是無形的，通常服務是不可保存的。

2.設計的定義

　　在我們實際生活當中充滿著各式各樣的設計。Wikipedia定義設計是一個為產品、結構或系統產生、發展計劃的過程。事實上，設計要比做一個計劃複雜的多。Herbert Simon在其著作中詳細探討了有關設計科學發展的問題，強調了對設計元素的分析、建模與疊加。這裡，設計可以定義為為了滿足人類與社會的功能需求，將預定的目標通過創造性思維，經過一系列規劃、分析和決策，產生相應的建構信息，通過實踐將設想轉變為滿足社會需要的物質財富的思維與活動過程。

3.服務設計的定義

　　服務同設計兩個概念的結合在設計學的發展過程中是一個比較新穎的領域。服務設計主要研究將設計學的理論和方法系統性地運用到服務的創造、定義和規劃中。上世紀90年代以來才逐漸的興起，而且最初是跟工業設計有著密切的關係。

　　在我們的觀點看來，服務設計是以客戶的某一需求為出發點，通過運用創造性的、以人為本的、客戶參與的方法，確定服務提供的方式和內容的過程。服務設計作為一門學科，不應當孤立的看待，而應該同服務開發、管理、運營和營銷結合起來。

　　設計活動表現於在一個服務或產品的開發過程之中。對服務設計，則包括了從概念發掘到服務實施整個設計過程中的探索性、創成性和評價性的各項活動。同傳統設計方法相區別的是，通過探索性、沉浸式的研究發現戰略創新的機會顯得更為重要，同時也為設計相應的服務提供了背景。另外，服務設計並不是僅僅集中在設計過程上。對服務設計，過程分析是其中的一個維度；同時用戶的定位、背景融人等也將作為考慮因素。服務設計強調以人為本，利用各種方法，並最終通過服務設定和原型等技術展現出服務應有的特征及其相應的表現形式。從這個意義上講，服務設計的目標是設計出具有有用性，可用性，滿意性，高效性和有效性的服務。

服務設計的要素

     服務設計的要素可以劃分為結構性要素和管理要素，它們向顧客和員工傳遞了預期服務與實際得到服務的概貌。

1.結構性要素

• 傳遞過程設計：前臺和後臺、流程、服務自動化與標準化、顧客參與。

• 設施設計：大小、藝術性、佈局。

• 地點設計：地點特征、顧客人數、單一或多個地點、競爭特征。

• 能力設計：顧客等待管理、服務者人數、調節一般需求和需求高峰。

2.管理要素

• 服務情境：服務文化、激勵、選擇和培訓員工、對員工的授權。

• 服務質量：評估、監控、期望和感知、服務承諾。

• 能力和需求管理：需求／產能計劃、調整需求和控制供應戰略、顧客等待的管理。

• 信息設計：競爭性資源、數據收集。

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服務設計的一般流程

　　服務設計屬於系統範疇的問題，適宜採用結構化的系統分析和設計方法實現整個服務設計的框架和流程。以下是具體的流程步驟(圖)：

步驟一：顧客識別與組織戰略定位

　　任何組織的存在都源於顧客的需要。組織每一個流程的存在都是為了滿足客戶的最終需求，並同時提高自身的價值，也即所謂的價值鏈和流程鏈的一致性。顧客的需求是多樣的，它隨時間、地點的變化而變化。因此，組織應該在認識自己能力的基礎上，尋找與其能力適配的客戶需求。此外，服務產品的隱性因素關係到客戶滿意度的提高，所以識別客戶的隱性需求對服務業而言更為重要。

　　按照波特的戰略理論，一般企業要獲得競爭優勢可以選擇三種戰略：成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。其中，前兩個體現了“你有我優”、“你無我有” 的戰略思想，而後一個體現了專業化思想，體現在為特殊的客戶群體提供訂製化的產品和服務。同樣，服務業首先要選擇的也是組織的戰略定位。戰略定位來自於對市場和客戶等環境的分析，基於市場巨集觀環境和微觀的客戶需要，結合自身能力，以實現組織目標利益最大化思想為依據，確定戰略定位。具體的方法可以類比SWOT分析。

步驟二：服務產品設計與需求管理

　　確定了顧客的構成，下來的工作就是提供令顧客滿意的服務產品。服務產品的設計，原則上主要涉及產品顯性和隱性兩部分。對於顯性部分，最終實現產品標準化。標準的制訂不僅是質量的保障而且也是流程標準化的基礎。對於隱性部分，重要的是顧客個性化需求的訂製。只有正確識別顧客的這些精神需求，才能夠提高服務“有形” 產品的附加值。

　　另外，需要權衡服務的質量和價格之間的關係。兩者是“魚和熊掌不可兼得”，所以針對具體的客戶群體，權衡這兩者的關係對於設計滿足客戶和組織需要的服務產品是至關重要的。

　　服務生產和消費的同時進行，使得無法用庫存的方式來應對需求的不確定性，因此加強需求管理對服務業特別重要。

　　需求的管理包括數量和類型兩方面的管理。數量方面的管理就是預測客戶對服務需求隨時間、地點乃至環境變化的規律。

　　類型方面的管理，涉及到服務產品的分類和新服務產品的開發，這是組織賴以發展的基礎。所以，加強服務產品的細分對於改善服務質量和提高流程效率非常重要。

　步驟三：服務設施選址與服務能力規劃

　　設施選址直接關係到服務企業的績效。顧客參與消費的方式，決定了服務設施選址。對於顧客參與程度高的服務業，如醫療和餐飲等行業，設施的選址必須以目標客戶為中心，但是不同的選址的目標也會帶來不同的結果。餐飲業註重商業利益，相應設施選址應該考慮客戶的“質點” 位置；而醫療或者消防部門更關註公共利益，相應設施選址應該考慮讓最遠的用戶也可以在儘可能短的時間內接受到服務。而對於郵政快件等用戶參與程度很低的設施選址，則應該考慮如何能夠降低運營成本。比如快件的分揀中心考慮的是如何確定主要的交通樞紐中心，而不是考慮用戶的問題。

　　服務需求的波動性對服務的能力規劃會產生很顯著的影響，這裡的服務能力包括設施和人員能力。如餐飲業，中午、晚上的就餐高峰和平時的“無人問津”的明顯比照；電信業早晨八點到晚上十二點之間的通話高峰和其他時段的低谷。

　　如果按照高峰時的需求來確定服務能力顯然會產生浪費，相反如果服務能力太小，會造成嚴重的服務“排隊” 現象，造成顧客的流失。因此，服務能力和需求的有效配給非常重要。

　　一般來說，可以從兩個方面考慮改善配給關係：一是通過主動的需求引導，降低需求的波動性。比如價格策略，在不同時段提供不同的消費價格；二是能力補償與多元化。能力補償主要體現在服務產品流程的分解，按顧客參與程度的大小實現流程分類，儘可能讓顧客參與程度不高的流程在需求不足的階段完成。多元化是指利用不同產品的消費時段的差異化來平衡服務能力。多元化實現的前提是提供產品的流程的差異化不能有大的差別，而且對人員的能力要求也不能太高。

步驟四：服務傳遞流程設計

　　服務傳遞指的是從原材料到顧客需要的服務產品的一系列活動。實現服務傳遞一般有三類：生產線方法、顧客參與方法和分離方法。生產線方法類似於製造業的產品製造系統，它將製造業成熟的方法和技巧用於服務產品的開發，講求規模化和標準化，此方法適用於用戶參與程度低的企業；顧客參與方法主要針對那些顧客參與程度高的企業，它註重顧客個性化的服務需求，講求服務員工處理的自主性和靈活性；最後一種方法整合前兩種方法的優勢，把服務產品分為“前臺” 和“後臺” 兩個環節， “後臺”活動用戶不參與，因此採用生產線方法； “前臺”與用戶共同完成，因此採用顧客參與方法。第三種方法是企業最常用的服務傳遞設計辦法。

　　此外，傳遞系統特別應平衡好顧客的服務水平、服務員工的授權程度和支持設施能力三者之問的關係。

　　流程設計是服務傳遞系統的細化，它和傳統的製造業流程設計具有很高的相似度。由於服務產品無形性和個性化因素的存在，在流程設計時不僅要關註標準化的問題，更要重視柔性設計。柔性的概念存在流程內部和流程之間兩個層次，前者需要給服務操作人員授予一定的自由處理許可權，而後者需要給中層人員類似的權利。

步驟五：服務信息系統與客戶管理。

　　信息系統，特別是基於電腦的現代信息系統的出現，實現了組織日常事務處理操作的自動化和標準化。同時它也成為保持和提高企業競爭力的重要保障，具體表現在：①它能夠提高行業進入壁壘，如俱樂部會員卡系統；②它能夠創造效益、降低成本，比如自動化的售票系統，提高了工作效率和質量，也節省了人工成本；③資料庫的建設，不僅能夠提供信息支持功能，而且利用數據挖掘等知識發現方法，可以增加組織的知識資產，這對服務業特別重要。信息系統建設可以按事務處理系統和輔助決策支持系統兩個部分，逐步建設完善。

　　服務產品個性化的特點，使得客戶管理對於服務業具有特殊的意義。通過對客戶詳細資料的深入分析，提高客戶滿意程度，從而提高企業的競爭力。具體的管理手段有客戶分類、客戶忠誠度分析、客戶滿意度分析和客戶消費模式分析等。利用現代信息技術，針對具體的業務需求開發和完善不同的資料庫和數據倉庫是實現客戶關係管理的的重要手段。

步驟六：服務變革與創新管理。

　　服務變革來源於兩個層面，一是業務變革的需求，二是技術變革的需求。隨著時代的發展，服務變革開展方式已由被動方式轉入到主動方式，這也是企業維持自己競爭優勢的必須選擇。具體的業務變革主要源於對用戶消費內容和方式的觀察和前瞻性估計，而技術變革往往是因為服務效率和效益的問題引發的。

　　創新管理主要包括目標創新和過程創新。目標創新意味著服務組織必須能夠識別並引導服務發展的方向，比如綠色環保型的消費方式的倡導，不僅能夠節約組織的資源消耗，同時滿足了社會環境的可持續發展的要求。過程創新也包括兩個層面的內容，一是改善具體服務操作細節的質量，二是採用更為先進的技術和方式提高過程的效率。

　　以上六個步驟不是簡單的次序關係，而是相互迭代互為依賴的關係。每一個步驟的改變，都應該考慮對其他環節的影響。

服務設計方法和工具

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瞭解了同服務設計相關的原則、對象和流程，並不能保證就可以設計出合適、恰當的服務。服務設計的方法和工具可以幫助我們認識和理解如何將這些原則和對象在服務設計相應的流程階段得以實現，以及怎樣才能使設計的服務滿足並超越客戶的需求。不同的設計階段會分別用到相應的工具和方法，按照它們的特點可以主要分為以下兩種。

　(1)以人為本的方法

　從上世紀八十年代以來，以人為本的方法就稱為許多設計實踐的中心組成部分。服務設計則更加著重強調這一點，要求要真正瞭解顧客的期望和需求。它將人們作為共同設計者納入到整個設計過程所有的階段中來；並作為共同製造者，納入到服務提供和發生的最終時刻。以人為本的服務設計方法從“人”的角度出發，考慮人們的目標、想法、行為內容、預期達到的效果以及人們希望體驗的內容和過程。整個設計過程是反覆迭代的，客戶的需求和狀態決定了服務設計過程中的一切，包括漸進性的改變和突破式的創新。

　服務設計中的一個重要因素是要理解和體驗客戶享用服務的過程。從這個角度上看，在實際的服務設計過程中主要包括了下面一些方法和工具。

• 用戶人種志方法(Ethnographic user research)。

　基於人種志的用戶研究可以使設計者對用戶有深入細緻的認識。瞭解客戶的生活方式，生活習慣，生活態度以及在服務中用戶的體驗過程及其採取的模式，對服務設計起著至關重要的作用。用戶人種志研究主要包括實景訪談(Contextual Interview)，虛擬角色(Personas)和影形(Shadowing)等方法。這些方法都著重強調讓設計者親自置身於用戶所生活的環境中，在真實自然而不是一個正式的研究性條件下觀察和體驗用戶使用服務的過程及其真實感受，並從中發現問題。隨後將這些真實的顧客信息作為約束條件或目標，放到服務設計的過程之中。這是典型的以人為本的設計方法，在服務設計中，同其他方法一起，幫助設計者把握客戶的真實信息。

• 質量功能展開(Quality Function Deployment，QFD)

　質量功能展開是一種將顧客需求轉化為設計要求和參數的有效方法，在產品開發過程中已經得到了廣泛的應用。

　它通過質量屋(House of Quality)矩陣，將顧客的需求，包括主要需求、詳細內容和重要性評分等，通過關係矩陣和相應的評估流程，轉化為詳細的設計要求和參數指標，保證了最終的產品符合客戶的需要。由此可見，同樣可以利用QFD的方法將客戶的需求更好的反應到服務設計的內容上，確保服務設計的對象和模式能讓最終客戶感到滿意。

• 移情工具(Empathy Tools)

　移情工具可以使設計者自己以擁有不同類型消費者需求的狀態體驗服務的過程。這是一種定量分析的方法。利用移情工具可以更好的觀察和顧客的真實想法。服務設計重點關係顧客在想什麼，而不只是他們在說什麼，但往往他們不會按照他們所說的那樣去從事。使用移情工具可以幫助我們解決這一問題，同時還可以減少設計者在服務設計中自身主觀因素的過多滲入。在設計初期和服務原型階段，移情工具都能發揮很大的作用。

• 體驗調查(Experience Survey)

　體驗調查又叫做差距分析，用於診斷客戶需求和實際服務體驗之間的差異，以發現提高和改進的空間。同時進行兩項調查——一方面考察客戶對服務質量的期望，另一方面考察客戶對服務的實際體驗。通過分析調查結果，可以發現問題和不足，為今後的設計提供方向。同時其結果也可作為設計交人員內部討論和交流意見的依據，也是對設計績效的一種評價。

　(2)建模和原型方法

　在服務設計過程中，建模和原型是在不同的抽象層次中將服務展現出來的重要方法，也是服務設計對象的直接實現方法。將顧客的需求和體驗期望以模型化的服務體現出來，保證服務的質量，滿足客戶的需求。主要包括以下幾種方法和工具。

• 分散式場景頭腦風暴(Distributed Scenario Brainstorm)。

　分散式場景頭腦風暴用於對某一場景下的服務創新思維的產生。

　通過這一方法可以產生大量的想法、建議，在多學科的設計團隊中，設計者往往擁有不用的背景和經歷，而服務提供者和使用者也會參與其中，這樣就會對不同場景的服務設計方案提供了豐富的素材。DSB方法主要用在發現和生成階段。

• TRIZ(Theory of Inventive Problem Solving)

　TRIZ方法是由Genrich Altshuller在1946年首先提出來的。他認為在發明創造的過程中存在一些基礎性的原則，而這些原則加以總結和抽象之後，可以使得創新的過程變得更加具有可預測性和可控性。TRIZ有一套完整的流程和工具來幫助人們實現創新。在新產品開發的中，TRIZ也得到了廣泛的應用。因此有學者也提出將TRIZ引入到新服務的設計過程中來，在概念設計和服務思維創新階段，給設計者以指導和幫助。事實上，TRIZ在剋服設計者的思維慣性，產生新思想、新概念方面具有很大的優勢。

• 分鏡頭腳本設計(Storyboarding)

　這一方法來源於電影製作。它將一系列的服務活動按照一定的次序進行“預演”，通過觀察其效果對服務活動進行改進設計，調整接觸體和真相時刻(Moment of Truth)，重組和優化服務流程。在設計的很多階段都可以用到這個方法。

• 服務藍圖(Service Blueprinting)

　由Shostack首先提出的服務藍圖技術 ，給我們提供了一個很好的製作服務藍圖併進行深入分析服務流程的工具。服務藍圖的結構如圖所示。

服務藍圖可以描述服務提供過程、服務遭遇(Service En—counter)、員工和顧客角色以及物理實物(Physical Evidence)等來直觀的展示整個客戶體驗的過程。通過將活動分解為前端(Front—Stage)和後端(Back-Stage)以及各種活動之間的關聯，我們可以更為全面的認識到整個客戶體驗過程。同時，結合關係圖析方法(Relationship Mapping)，可以更加有助於認清整個服務中人、產品和流程之間錯綜複雜的關係，改變其中的元素會對其他元素以及整個服務所產生的影響，從而使設計者更好的改善服務設計。

• 服務原型(Service Prototyping)。

　服務原型是在最終設計的服務在正式發佈之前的模擬和測試 。相對於書面或感官描述，服務原型更能形象切實的反應服務體驗過程。通過系統、道具、環境甚至員工的模擬，可以幫助我們對所設計服務的功能性、適用性、經濟性以及戰略符合特性進行全面的瞭解。在設計的早期階段(如生成和綜合階段)，粗略的服務原型可以為後續的設計提供方向；而在模型和細化階段，服務已經比較完整，服務原型則可以提供修改性意見，也是對良好服務設計的一個驗證。另外，在設計過程中應當考慮和權衡服務原型產生的成本問題。

• 電腦輔助服務設計(Computer Aided Service De—sign，CASD)。

　Yoshiki Shimomura等人從電腦輔助設計的角度考慮利用電腦來幫助設計服務 。他們將服務模型分為流程模型(Flow Mode1)，視覺模型(View Mode1)和範圍模型(Scope Model)，併在不同種類的模型中設置相應種類的參數來實現對服務的電腦建模。他們開發了軟體Service Explorer，可以基於服務知識庫幫助人們設計服務。這是一種新的思路，可以發揮電腦在優化演算法上的優勢，為設計者提供更多量化的設計參考。

服務設計的運用－國家籃球協會

NBA簡介

    國家籃球協會（英語：National Basketball Association，縮寫：NBA），為美國男子職業籃球組織，也是北美最頂尖的職業籃球組織，擁有30支球隊，分屬兩個分區（Conference）：東區和西區；而每個分區各由三個分組（Division）組成，每個分組有五支球隊。30支球隊當中有29支位於美國本土，另外一支來自加拿大的多倫多。其賽事一般直接稱作NBA或美國NBA籃球聯賽、美國職業籃球聯賽（簡稱「美國職籃」）。 NBA正式賽季於每年11月的第一個星期的星期二開始，分為例行賽和季後賽兩部分。例行賽為循環賽制，每支球隊都要完成82場比賽；例行賽到次年的4月結束，每個分區的前八名，包括各個分組的冠軍，將有資格進入接下來進行的季後賽。季後賽採用七戰四勝賽制，共分四輪；季後賽的最後一輪也稱為總決賽，由兩個聯盟的冠軍爭奪NBA的最高榮譽——總冠軍。 NBA前身是1946年成立的美國籃球協會（ABA，1949年改為現名。協會總部位於紐約第五大道645號的奧林匹克塔大廈，現任總裁為大衛·史騰。NBA同時也是北美四大職業體育聯盟之一。

NBA與服務設計的關係

    上面附圖是其的關係圖，根據服務設計的定義，NBA為服務的提供方，並且以比賽傳遞它的服務，而不論你是在電視上、報紙上、手機上、網路或任何地方接受到NBA的資訊，你就是其服務的對象，也就是客戶/使用者，而且其比賽的生產與客戶消費過程是同時併行的，就如同服務的定義一般，而且其質難以控制，是否為場精彩的比賽或亦然，均取決於當下生產的個人，也就是球員，而且，其服務是無形的，客戶消費後所留下的，也只有比賽結束後，每個人內心不同的感覺，不論是激情或是落敗，不論是開心或是落淚，所剩下的，都只是服務結束感受到的感覺。

NBA與服務設計的應用

    首先，NBA將籃球愛好人士設為隱性客源需求，並且將提供籃球比賽作為其主要的服務，其依照戰略思想的理論，以其財政方面以及電視轉播等等能見度與靈活度較高的優勢，將美國本土其他籃球聯盟，例如ABA、NBL等等一一併吞，也就是NBA因為了成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略等三項戰略獲得競爭優勢，進而達到實現組織目標利益最大化思想等目的。

而在服務產品設計與需求管理這塊方面，NBA為了維持令顧客滿意的服務產品，為了在隱性與顯性這兩方面取得平衡，就像是為了維持顯性的服務產品品質，NBA有許多次的修改規則以及賽制的動作，進而達到客戶個人化隱性的需求，以求達到一個更精彩更動人的比賽。

    還有其服務設施選址的動作，均選擇於美國與加拿大東西岸人口密集之城市，如洛杉磯、紐約、溫哥華等等，建立場館，以期達到最佳的服務效益，併降低服務成本。

    如果按照高峰時的需求來確定服務能力顯然會產生浪費，相反如果服務能力太小，會造成嚴重的服務“排隊” 現象，造成顧客的流失。因此，服務能力和需求的有效配給非常重要，亦即需要在差異化與多元化中取得平衡，而在此背後，就是NBA龐大的決策集團，再配合著時事以及相關規範的規定中，利用其選秀制度、薪資上限、豪華稅、傳播媒介多元化等等手段，將比賽或是整個聯盟的走向，導向本身利益的最佳化，並且同時也提供客戶更好的服務，因此造成了，NBA中存在許多特殊條款，均是為了維持比賽的豐富性與公平性，也就是服務的品質所出現的。也就是一場又一場，精彩連連的比賽，一座又一座球隊的冠軍王朝，還有那籃球員背後那可歌可泣的動人故事。

    特殊條款是針對薪資上限而制定的特例。包括有賴瑞·柏德條款、中產階級條款、一百萬特例、底薪特例等，總薪金超過薪金上限的球隊可以使用這些條款來與自由球員簽約。不過球隊對這些條款的運用也有限制，如中產階級條款每個賽季只能對一名球員使用，而一百萬特例不能連續兩個賽季採用。

NBA的服務變革及創新

NBA變革中所令人最映像深刻的，非其的服務變革及創新莫屬。簡單來說，也就是隨著時代的發展，NBA為了維持自己本身的優勢，而將其所提供的服務作出的變革，將其分為以下幾項細說。

• 為了使比賽更緊湊：
  
      NBA成立的前9年都沒有進攻的時限的規定。由於競爭越來越激烈，勝負越來越重要，各隊的節奏也就越來越慢，1951年，NBA終於出現了史無前列的19比18的比分。老闆們都知道再這樣下去只是等死而已。於是，易拉丘國民隊的老闆丹尼在1954年“發明”了延用至今的24秒進攻時限。他憑著這一項跨時代的發明，徹底改變了NBA比賽的面貌，也因而進入了籃球名人堂。
  
  
• 為了使比賽維持平衡：
      NBA聯賽早年，湖人超級中鋒喬治·邁肯威力超群，在當時6英尺的三秒區中為所欲為，經常是一個人便搞定了對手。於是，聯盟為了限制麥肯在籃下的殺傷力，在1951-52賽季，將三秒區由6英尺擴大為12英尺。後來，聯盟又出現了一個更加強大的中鋒張伯倫，為了削弱張伯倫對籃下的統治，聯盟在1964-65賽季，將三秒區由12英尺擴大為16英尺。
  
  作為強力內線，一旦奧尼爾在禁區深處要位，想要阻止他得分幾乎成了不可完成的任務。在限制不住奧尼爾的情況下，聯盟只好被迫改變規則，湖人在2001年實現兩連冠後，聯盟修改規則允許“合法聯防”。大衛·斯特恩嘴上雖然表示，合法化聯防的目的在於讓比賽更好看，但是所有人心照不宣的是，允許聯防更多的還是為限制奧尼爾這樣的統治級球員而生。
  此外，為了減少聯防的負面效果，防止球隊堆積內線，防守三秒規則也隨之出現，奧尼爾由於不得不經常被拉出三秒區外，他的防守威懾力也大打折扣，而進攻球員無論是突破還是空切，都受益頗多。
• 為了使比賽更為刺激：
  
  1979年9月15日，NBA聯盟決定將一道邊線距離籃筐22英尺(6.71米)、頂弧距離籃筐23英尺(7.24米)的半圓形弧線畫到聯盟常規賽的場地上。從此，一道彩虹般的圓弧徹底變革了NBA，這就是我們現在早已見而不怪的三分線。此前NBA的比賽除了兩分球就是一分球，根本沒有三分，球員的遠投能力和現在的球員有不小的差距。不過，隨著三分線的出現，很多球員都開始改善自己的中遠投技術，後來就出現了像雷吉米勒、雷阿倫這樣一批偉大的三分射手。
• 為了開發更大的市場：
        進入90年代，NBA開始邁向國際。1992年巴塞隆納奧運會，美國籃協首次派出由NBA球星組成的夢幻隊參賽，包括麥可•喬丹，賴瑞•柏德，艾爾文•強森等明星。夢幻隊讓世界認識到了NBA的魅力。隨著NBA的影響擴大，越來越多的來自世界各地的球星紛紛加入到NBA。原先國際球員一般都是先進入NCAA籃球聯賽才能參加NBA選秀，現在已經可以直接參選了，NBA球探都親自到各國聯賽去挖掘有潛力的新星。很多國際球星在NBA闖出了名堂，例如來自奈及利亞的中鋒1994年MVP哈基姆·歐拉朱萬帶領休斯頓火箭兩次問鼎NBA總冠軍，德國球星德克·諾威斯基把達拉斯小牛帶進2006年NBA總決賽並獲得了2007年MVP，和2011年總冠軍及FMVP, 還有連續當選2005年和2006年MVP的加拿大控衛史蒂夫·奈許，四次榮獲最佳防守球員的薩伊中鋒迪肯貝·穆湯波等等。目前全世界共有212個國家42種語言對NBA進行直播。
        除此之外，NBA也在近幾年也在傳統賽制上進行改變，例如夏季聯賽和季前賽允許非NBA球隊參加，而NBA還會把部分季前賽安排在海外進行，甚至於2009年歷史上首度來到台灣舉行海外賽，由印地安溜馬隊(主場)和丹佛金塊隊進行比賽。

NBA與服務創新

　   服務創新是指新的設想、新的技術手段轉變成新的或者改進的服務方式。

      從經濟角度看，服務創新是指通過非物質製造手段所進行的增加有形或無形“產品”之附加價值的經濟活動。這種活動在信息產業表現得尤為突出。信息技術飛速發展，使得產品技術和功能的同質化水平越來越高，通過提高產品質量、降低產品生產成本來競爭的空間越來越狹窄，因而服務成為企業進行市場競爭的重要武器。

　　從技術角度看，服務創新是以滿足人類需求為目的的軟技術的創新活動。這種活動可分為圍繞物質生產部門的管理、組織、設計等軟技術創新活動，圍繞文化產業、社會產業的推動社會和生態進步，豐富精神生活的軟技術創新活動以及圍繞傳統服務業和狹義智力服務業的軟技術創新。

　　從社會角度看，服務創新是創造和開發人類自身價值,提高和完善生存質量，改善社會生態環境的活動。因此，服務創新通過滿足物質需求、精神和心理需求，並提供解決問題的能力，保障人們的精神和心理上的健康，得到滿足感和成就感。傳統的技術一直把“人心”排除在外，隨著物質文明程度的提高，人們更在乎生活的感覺（視覺、聽覺、味覺、嗅覺、觸覺、直覺），更希望自己的心情、情緒、感情、倫理道德和人的尊嚴得到尊重。這就要求未來的技術不能單純強調“效率第一”、 “效益第一”，還要研究和發展那些犧牲一點效率而使我們的生活和工作環境變得更容易，更舒適和方便，尊重人的情緒、感情和道德的技術。即，重視人“心”的技術。反過來，人們對人類自身價值和能力的認識也遠遠不夠。這些因素就是使很多硬技術“軟化”的動力，是製造業服務化的動力，是提高軟技術附加價值的重要內容，因而是服務創新重要課題。這在社會服務業和文化服務業的創新中體現得尤其明顯。

　　從方法論角度看，服務創新是指開發一切有利於創造附加價值的新方法、新途徑的活動。這種途徑可分為圍繞物質生產部門的管理、組織、設計等的軟技術創新活動，圍繞文化產業、社會產業的文化娛樂、體育、媒體等豐富精神生活術，圍繞傳統服務業和狹義智力服務業的軟技術的創新。即，服務創新是指發明、創造或開發、應用新的服務方法、服務途徑、服務對象、服務市場的活動。

       NBA中最知名的服務創新，即為向ABA（美國籃球協會）承襲而來的灌籃大賽，而後發展成亦是大家所耳熟能詳的全明星周，其中各式各樣新鮮有趣的比賽如像是技術挑戰賽、三分球帶賽、灌籃大賽、新秀挑戰賽等等，不僅造成了大家瘋狂收看的熱潮，人群的背後也產生了為數可觀的商機，並一改前先NBA只有例行賽與季後賽等普通比賽容易令人乏味的缺點，為NBA帶來額外且極為豐碩的收入。


       NBA，是很多人的夢想，是很多人的曾經，或許當你還是個小男孩的時候，邊運著你的小皮球邊夢想著總有一天你要站在世界籃球最高殿堂，跟Michael Jordan、Magic Johnson他們一隊，一起寫下不朽的王朝，但是，再精彩的比賽背後，你可知道，這整個聯賽的運作，是多少人嘔心瀝血在維持在經營，為的就是把最好的服務，最好的比賽呈現給球迷，而這次將NBA作為服務設計的範例，正是在適合不過了，不論還有其他像是球鞋設計、隊徽設計、廣告設計等等太多的設計運用在NBA上面，但服務設計還是其最基本之處，也是NBA能在架構下運行的主要原因，而且將其與服務設計的定義一比對，會不經覺發現許多相似之處，實在是很有趣，就如同開頭所言，籃球不是設計，比賽不是設計，但你要將比賽賣出去的時候，就是設計了。

參考資料

http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E8%AE%BE%E8%AE%A1

http://zh.wikipedia.org/wiki/%E8%A8%AD%E8%A8%88

http://big5.ifeng.com/gate/big5/sports.ifeng.com/lanqiu/nba/lianmeng/detail_2012_09/28/17977891_0.shtml

http://zh.wikipedia.org/wiki/NBA%E5%8E%86%E5%8F%B2#NBA.E5.8E.86.E5.8F.B2