任天堂的藍海策略－新生之路
從2002年夏初以來的整整四年間，岩田聰和他管理的任天堂共同經歷了一場跌宕起伏的空前大波折，從甫掌權柄之初四面楚歌的末路境地到如今一鶴沖天般的意氣風發，不禁讓人由衷感嘆世事的變幻無常。儘管一連串的現實擺在面前，不少人依然把任天堂近日的景氣完全歸結於“運氣”，並沒有從深層次思考成功引發“運氣”的本質所在，我們且不妨回首該社五年來的發展軌跡以証其源……
一、 懸崖邊︰
2002年5月24日，岩田聰從山內溥手中接掌任天堂社長之時，這家百年老鋪已經處於風雨飄搖的危境，該年夏季揭幕的NGC軟體大攻勢遭遇了嚴重挫折。次財年上半期，由於NGC軟硬體銷售停滯和美元匯率變化雙重原素影響導致任天堂出現了自股票上市以來首次虧損，這個破天荒的消息嚴重挫傷了投資者的信心，股價呈現一路下滑趨勢。惡夢遠遠沒有到達盡頭，宿敵新力在家用主機規格戰爭獲得全面勝利後，進一步向任天堂最大的利潤來源-攜帶主機市場發起了挑戰，當超強硬體性能指標的PSP主機於2003年E3展正式發布後，許多業界資深人士紛紛預言1996年家用主機平台的那一幕歷史將再度重演，該社股價一度跌破了每股一萬日元的心理防線。
正所謂生於憂患、死於安樂，任天堂的頹勢恰始於GBA發售之時。任天堂乃至整個遊戲業界曾經對GBA這款繼承高貴血脈的主機寄予了濃望，山內溥更預言攜帶遊戲市場規模遲早會和道統家用主機並駕齊驅，甚或尤有過之。然而GBA一連串的銷售神話背後卻充斥著諸多不盡人意。且不論GBA硬體設計的中庸保守，任天堂本社對於軟體支持的漫不經心令消費者嚴重不滿，由於全力備戰家用主機平台，任天堂最具實力的軟體開發團隊情報開發部2004年以前居然沒有在GBA平台製作過任何一款遊戲(2004年有數名情開新員工參與了FC MINI系列的企劃)，複刻的《MARIO ADV》系列全部由第二方外包代工。除此之外，任天堂初期的攜帶遊戲作品大多以冷飯或低成本預算敷衍塞責。任天堂為了積極拉攏第三方軟體開發廠商，更全面放寬了軟體審核的門檻，急功近利的第三方們也借機把GBA當作了大肆翻炒陳年冷飯的騙錢平台。雖然GBA的硬體銷售因為沒有足以匹敵的競爭對手一路高歌猛進，但是該主機初期的軟硬體銷售比率卻創下了1︰1.14的史上主流遊戲硬體的最低記錄，和人們當初的期待相去甚遠，消費者對于GBA遊戲的總體品性更是嘖有怨言。曾經火爆一時的攜帶遊戲市場因劣作充斥而在2001下半年出現了突然冷卻狀況，慘淡的銷售成績使得大多數第三方廠商對GBA採取漠然置之態度，幸而超級大作《口袋妖怪-紅寶石/綠寶石》及時登場，才避免了GBA市場自滅的危機，但是消費者對於該主機的滿意度依然遠低於前代GB。禍不單行，任天堂一擲10億美元巨額預算精心打造，意欲重奪業界霸主寶座的NGC主機，在PS2和XBOX兩大強勁對手的前後圍堵下遭遇了嚴重挫折，其硬體一度因嚴重積壓陷入停產狀態。從2000年5月的每股28000日元峰值到2003年5月13日的每股10880日元，任天堂的市值在三年間跌去了整整60%，然而其品牌影響力在廣大消費者和第三方合作伙伴心目中滑落的幅度，恐怕還遠有過之。
2003年10月28日下午17時，新力集團在東京舉行了主題為“Transformation 60”(變革60)的戰略發表會，SCE社長久多良木健在演講中自信地宣稱競爭對手未來將因為無力在同時間段推出同等品性的商品而徹底失敗，其矛頭顯然直指任天堂。無獨有偶，微軟創始人比爾.蓋茲於2004年春接受歐洲一家財經雜誌採訪時直言不諱地宣稱未來的遊戲主機大戰是微軟和新力兩位巨人的直接對話，任天堂將無法找到賴以生存的縫隙。曾經的業界霸主遭遇到了競爭對手和外界的輕視，不少經濟分析家更斷言NGC的後繼產品會是任天堂推出的末代主機，該廠商最終無法避免和SEGA同樣的失敗命運。確實，與兩個競爭對手的企業規模相比，任天堂難以與之直接抗衡，而經過了上兩個世代家用主機大戰的接連挫折後，該社的市場號召力也已然大打折扣，要重新凝聚起合作伙伴和消費者的信心，即便付出比競爭對手更加高昂的市場運營資金亦難有勝算。雖然任天堂一直無借金經營並擁有超過50億美元的隨時可支配流動現金，但如果被迫選擇與新力等強大對手進行直接競爭，勢必陷入無休止地泥沼戰難以自拔，遲早會被徹底拖垮。未來的家用主機的研發費用正不斷呈幾何級數膨脹，新力等數社光用於聯合開發CELL晶片計畫的投資總額就達到近40億美元規模，任天堂完全可能在一夜間輸光多年苦心累積的全部籌碼。起源於日本京都骨牌工場的任天堂因電子遊戲而橫空出世，放棄遊戲產業等同於自掘墳墓，該社並沒有其他的退路可以選擇，SEGA的前車之鑒更證明城下之盟亦未必能苟延殘喘。
2003年，對於任天堂來說無疑是一個糟糕得不能再糟糕的年景，人們似乎都在用冷漠而平靜地目光注視著一個蹣跚遲暮者緩慢走向懸崖邊，而尚未坐熱社長位置的岩田聰，或許命中注定將只能在這幕悲劇中扮演一個不甚光彩的丑角……
二、 藍海戰略︰
任天堂提出“異質”這個概念並非始於NDS。就在2003年的初春，時值昨年末NGC軟體大攻勢潰敗的餘波未平之非常時期，任天堂軟體開發的靈魂人物宮本茂在接受歐洲媒體專訪時首次透露該社正在開發一款讓任何人都能產生濃濃興趣的NGC用“異質”周邊，大師的爆料並沒有引起業界人士足夠的重視，人們或許認為所謂的異質周邊不過就是類似GBPLAYER或CARD-E(筆者注︰類似信用卡刷卡器的NGC周邊，可以把卡片條形碼上數據讀取到遊戲中，對應軟體為《動物森林E+》)這樣的小玩意兒，乃是嚴重缺乏吸引消費者眼球題材的任天堂無奈的負犬遠吠。直到數月後，任天堂社長岩田聰針對新力呼之欲出的殺手武器PSP反覆強調的“異質主機”構想，人們似乎才對百年老鋪經營策略的悄然變化稍有覺察。
至少在2003年以前，任天堂從來沒有放棄過重奪業界霸主寶座的夢想，N64和NGC兩代主機都投入了數額龐大的研發資金，務求在硬體性能上凌駕競爭對手。為了和以“所有的遊戲在這裡集結”的新力PS系主機抗衡，任天堂在啟動NGC計畫前後，不惜卑詞濃幣積極拉攏大手第三方軟體開發商。所有這一切努力的實際市場反映卻事倍功半。山內溥當年選擇傳人時舍呼聲極高的股肱重臣－荒川實而取無名小輩－岩田聰，業界廣泛認為是老人的又一次昏聵決斷，山內認為岩田除了具備領導者冷靜沉穩的氣質以外，最大的優點就是懂得遊戲，事實證明正是懂得“遊戲本質”的岩田氏才使得任天堂煥然一新。
NOA(任天堂美國分社)執行副總裁Perrin. Kaplan今年初曾經數次在接受記者訪問時提到了“藍海策略”這個概念，《藍海策略》(《BLUE OCEAN STRATEGY》)是由著名學人－金偉燦 / 莫伯尼共同撰著的暢銷經濟管理類著作，書中將競爭日益激烈的道統產業市場定名為“紅海”，企業在紅海中不得不面對越來越多的強勁對手，生存空間會隨著利潤額不斷減少而逐漸萎縮。作者透過跨度達100多年、涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，提出企業(特別是弱勢企業)發展不應該拘泥於原有市場，而是要拓展新市場空間(即所謂的藍海)，透過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，並剔除和減少產業現有的部分同質化元素，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為消費者提供價值上的突破，並對現有市場進行重新規劃和排序。《藍海戰略》成書於2005年夏季，而岩田聰領導下的任天堂早在2003年就開始實施其戰略轉型，岩田清醒意識到過去任天堂的競爭失敗正是由於陷入了同質化競爭，同質化條件下取得市場主控權的往往就是強勢品牌。任天堂面臨的困境並不僅僅來自於自身和競爭對手們，經過20多年的迅速成長，TV遊戲產業已經到達了發展瓶頸期，其中日本本土市場規模更由於連續多年的萎縮只剩下了全盛期的60%左右，任天堂不得不在一個不斷收縮的空間挑戰越來越強勁的對手。在歐美市場，任天堂的商品已經不再擁有10多年前那樣壓倒性的神通，EA、ROCKSTAR等大手廠商的產品也具備了同等的品牌力，市場競爭的激烈程度達到了前所未有地白熱化。但是，表面上依然在快速成長的歐美市場並不像想像中那麼健康茁壯，TV遊戲產業締造者諾蘭.布希耐爾(ATARI之父)去年出席日本的某個開發者會議演講中尖銳指出︰“很多人喜歡用主機的裝機量來證明現下歐美家用遊戲市場的繁榮，但我對此並不完全認同，如今的市場資源都局限在部分大牌廠商的特定幾個遊戲品牌，流行的遊戲種類也非常單一，過去那種老少皆樂的時代才是遊戲真正的黃金時期……”
為了堅定投資者和合作伙伴的信心，外表敦濃和善的岩田聰在上任不久就針對外界關於任天堂即將從硬體事業全面撤退的傳聞斬釘截鐵地做出回應︰“任天堂退出硬體廠商之日即退出遊戲業界之時﹗”他同時再次重申任天堂始終是一個純粹的遊戲廠商，不會輕易涉足其他行業或為其遊戲產品。岩田的一系列言行不禁讓人們聯想起其前任刻板強硬的身影。雖然岩田聰從表面上宣告了任天堂經營理念的延續性，但實際卻對山內溥數十年來秉承的商業哲學進行了徹底顛覆。山內溥于1987年針對NAMCO等社對任天堂壟斷市場的指控首次公開發表了“一強皆弱”的業界構想，其含義即整個業界只能有一家廠商的硬體產品佔據壟斷性地位，其他廠商只能依靠為該主導硬體提供服務分享利益。雖然SEGA和新力等競爭對手曾經對山內的理論大加抨擊，但實際上即便是新力主導業界的PS/PS2時代，“一強皆弱”依然是TV遊戲產業默認的遊戲規則。岩田聰清醒認識到遊戲產業已經進入多角競爭時期，市場將根據商品價值的不同定位出現細分化，“一強皆弱”的業界構想勢必無法適應時代的節拍，“差別共存”成了任天堂新一代經營層提唱的全新經營思路。NGC次世代主機的市場定位被確定為“第二主機”(SECOND CONSOLE)，任天堂希望透過商品價值的差別化避免和新力等兩大對手直接競爭，憑借獨有的全新賣點使之成為消費者除主流硬體以外的第二選擇。至於攜帶遊戲事業，新力的加入原本就是可預見的，任天堂同樣無意與之進行硬體指標、價格乃至軟體資源等各層面的泥沼化惡性競爭，也計畫透過市場定位的差異化來另闢市場。
很長一段時間裡，“Revolution”(革命) 和“Eevolution”(進化)分別成為了外界流傳的任天堂次世代家用主機和攜帶主機的開發代號，這充分代表了人們對這家老鋪的由衷期待，事實上任天堂的“革命”步伐大大超過了外界的期待。
三、 蔚藍海洋︰
美國達特茅斯學院教授維賈伊芳.戈文達拉揚曾在其暢銷書《戰略創新者的十大準則-從創意到執行》中指出︰“很多不同的內涵都被劃入了創新的範疇，但創新並不一定和技術有關。”
PSP在多數人眼裡是一個不存在死角的完美市場戰略計畫。不惜血本精心打造的超強性能硬體規格，同時還搭載MPEG4音像播放等附加機能，該主機還繼承了“PLAYSTATION”這個保持著不敗記錄的高貴姓氏，更關鍵的是，新力選擇進入的時機正是任天堂陣營最積弱之時，除SQUARE-ENIX以外幾乎所有第三方廠商都理所當然地把勝利的砝碼押在了新力陣營這邊。久多良木健計畫用任天堂難以匹敵的軟硬體資源將之瞬殺，他同樣不擔心對手可能發動的價格戰，因為借助迅速普及的量產化效果會促使硬體製造成本迅速下降。如果任天堂還是山內時代的那個任天堂，或許久多良木健的必殺一擊真的足以致命。
SCE的技術總裁茶谷公之在2004年5月的開發者會議上以“Seeing is Believing!”(百聞不如一見)作為PSP的宣傳推展口號，新力(久多良木健)對於自社的技術力充滿了過剩自信，除了反覆強調PSP具有家用主機級的高品性圖像效果，對于開拓攜帶遊戲市場的營銷策略並無創見，更沒有及時拿出任何具有提示性價值的第一方遊戲引導參入廠商。“碰一下沒關係吧？”-這是著名女歌星宇多田光出演的NDS TVCM中深入人心的經典台詞，任天堂著力宣傳的消費群體顯然並不僅限於核心主力玩家層(CORE USER)，而是以操作簡易的暗示來吸引所有的消費者。任天堂又刻意宣傳NDS具備了聲音和圖像以外全新的觸覺體驗，進一步提升了該商品的高級感。從宣傳切入原點的不同角度分析，PSP給人感覺僅僅是高級版的正統攜帶遊戲主機，而NDS則成為了充滿未知神祕感的全新攜帶娛樂器材，競爭兩社的市場定位方向發生了微妙的互換。岩田聰以敏銳洞察力看穿了競爭對手借助不對稱資源正面對決的意圖，選擇了劍走偏鋒的迂迴策略進行對抗。
《藍海戰略》一書中把企業競爭的手段歸納為策劃、質量、設計、品牌、廣告營銷、服務、誠信和價格這八大環節，任天堂的NDS營銷戰略在各環節上都做得非常成功。為了取得先機，任天堂在NDS上市籌備階段表現出前所未有的主動，頻頻實施奇襲打亂對手的部署。
SCE原定於2004年9月21日午後舉行的PlayStation Business Briefing 2004正式發表PSP的價格和上市日期，任天堂於當天突然召開記者招待會，閃電公佈NDS主機上市的相關細節，破壞性的價格定位令SCE高層措手不及，PSBB位於東京PALACE HOTEL會場出現了短暫的混亂景象，原定的發表計畫被臨時中止，這就是所謂“空白的十七分鐘事件”。任天堂迫使新力把PSP的預售價定位在一個危險的成本臨界點，從如今PSP雖然局勢大不利仍無法實施大幅降價促銷慣技等種種跡象充分表明，該主機現下的價位顯然是不得已而為之。NDS的首發大成功也為以後的勝利局面奠定了基礎。任天堂為確保年末商戰的足夠貨源竭盡全力，以全球累計出荷600萬台的成績超額達成了預定計畫，而倉促應戰的新力則因準備不足錯失了大好商機。任天堂利用先行之利始終保持著戰略優勢地位，而新力由於對手的牽製始終無法讓PSP達到預期的量產出荷規模，喪失了“以量製價”的主控權。在商品問世初期，NDS和PSP都不同程度出現了質量問題，任天堂果斷採取了無償退換的謙恭態度取得了消費者的諒解，而SCE在質量問題的消極應對舉動則飽受詬病。
誠如許多人預言的那樣。最初的年末商戰結束後，PSP立即憑借著精心籌備的大作群取得市場主控權，NDS僅憑任天堂自社幾款遊戲和第三方漫不經心的應景之作根本無法與之對抗，兩款主機在正統遊戲領域的不對稱較量猶如硝煙方消的美伊戰爭，PSP連續十數周硬體銷量大幅度領先。隨著PSP在美歐等地陸續順利上市，似乎任天堂攜帶遊戲帝國果真大廈將傾。任天堂對暫時的劣勢保持著驚人的冷靜，不斷透過各種途徑著力宣傳炒作一款名為《NINTENDOGS》的電子寵物育成類遊戲，即便岩田聰應邀出席GDC2005開發者會議做基調演講時也沒忘了捎帶自賣自誇一番。不光是《FAMI通》等道統遊戲媒體刊載了《NINTENDOGS》的廣告，電子狗狗的可愛身影甚至還出現下時尚、家庭醫療、動漫等各種平面刊物的醒目欄目上，任天堂顯然試圖借助這款全新形態的育成遊戲來對抗PSP的大作群。除了《NINTENDOGS》以外，任天堂還主要針對日本本土發表了名為“Touch! Generation”(觸摸世紀)的NDS新作計畫，這個計畫在發表之初並沒有引起太多人的重視。
4月21日，一場商業戰爭的勝負轉折點，《NINTENDOGS》在日本全境上市後三個版本合計銷量迅速達到了50萬份，而NDS主機當周銷量突破了15萬台，任天堂完全達到了預期的戰略目標，自此在日本本土牢牢佔據絕對優勢。電子狗狗在歐美地區登場後同樣發揮了驚人的殺傷力，NDS迅速扭轉了低迷不振的局面，其市場推進作用在歐洲大陸尤其明顯，長期盤踞遊戲銷售排行榜將近一年之久依然人氣不墜。
《NINTENDOGS》不但為任天堂突破了銷售瓶頸，同時還成功了吸引了老人和中青年女性等一大批新規玩家群體。《NINTENDOGS》上市同時，任天堂還水到渠成地開通了“路過通信中繼所”，在日本全國的小賣店等銷售點設置數千個NDS下載試玩服務窗口，這個積極舉措為NDS的大爆發起到了助燃劑的效果。
《東北大學未來科學技術共同研究所川島隆大教授監修-大人的腦力鍛鍊》-這款將被載入遊戲史冊的作品並不是因為那足以驚世駭俗的超長標題，而是其無意間改寫了攜帶遊戲產業的歷史進程。《大人的腦力鍛鍊》這款遊戲的誕生純屬偶然，原出身夏普的任天堂會長淺田篤有一次興致勃勃地出席會社股東代表大會後例行舉辦的商品體驗會，卻發現全場數十款遊戲居然沒有一個適合他這樣的古稀老人，岩田聰對此深有感觸，日本是一個典型少子化和老齡化並存的啞鈴狀人群分佈的國家，過去家用遊戲平台幾乎沒有開發過任何針對老年人娛樂的遊戲商品，如果能夠開拓這片處女地，或許會取得意外的斬獲。川島隆大教授從事腦力鍛鍊研究多年，SEGA TOYS曾經與之簽約開發了近10種PC用軟體和電子手帳，由於沒有進行積極的商業宣傳，銷量只能算是平平。任天堂的開發者發現《大人的腦力鍛鍊》這個素材非常契合NDS觸摸屏和雙螢幕的硬體特性，於是將之作為“Touch! Generation”的第二彈，據說五個人僅用了三個多月時間就完成了開發工作。由岩井俊雄監製的“Touch! Generation”的首部作品《電子浮游生物》的市場反響並不理想，累計銷量不過7萬份左右，小賣業者對《大人的腦力鍛鍊》同樣也不看好，首批出貨量僅5萬份。《大人的腦力鍛鍊》首批出貨迅速售完，次周追加發注瞬間又被搶光，如此滾雪球般循環往複，竟然形成了口耳相傳的社會效應，許多人過去從來沒有接觸過遊戲的人為了體驗一下這款傳說中的遊戲購入了NDS主機。在《大人的腦力鍛鍊》的積極推展下，NDS的銷售引擎再次被加速，軟硬體在日本本土都出現了異常的熱銷景象。《大人的腦力鍛鍊》引發的腦鍛流行風能夠經久不衰完全歸功於任天堂爐火純青的商業運作能力，該遊戲出現長賣跡象後，任天堂果斷投入近10億日元的廣告預算展開夏季宣傳攻勢，透過電視和平面媒體等各種管道進行地毯式轟炸，並借助老人節的契機舉辦了多項公益活動，使得“腦力鍛鍊”這個全新品牌得以迅速深入人心，隨著《腦力輕鬆教室》等續作接踵登場，“Touch! Generation”系列為NDS在日本本土作戰奠定了勝局。
NDS的一路高歌猛進，讓任天堂從前途的迷霧中看到了光明。2005年9月16日，岩田聰在TGS做了標題為“擴大遊戲人口，什麼是目前業界必要的？”的基調講演。岩田認為目前家用遊戲不斷追求寫實化，操作日益複雜，引起了玩家的抵抗回應。任天堂未來將努力從兩方面著手擴大遊戲市場；其一為吸引過去從來沒有接觸過遊戲的新規用戶層，其二是將已經遠離遊戲的老玩家重新拉回來，而實現這兩大目標的手段就是“創新”。岩田聰演講現場還首次公開展示了“Revolution”的手柄，傳說中的三節棍立即引發業界廣泛話題。
11月23日，NDS無線網路服務“NINTENDO Wi-Fi CONECTION”服務全面啟動，任天堂的年末商戰計畫自此正式拉開序幕。NDS的軟硬體銷售出現史無前例的大爆發景象，見慣大世面的遊戲小賣業經營者也被排隊搶購的場面所震驚，銷售態勢更大大超過任天堂的預估，不得不將全部精力放在及時供貨上。短短一個月時間，硬體銷售160萬台，同時誕生了四款百萬大作，NDS大流行已經成為了日本最新的社會現象。更令任天堂感到振奮的是，在硬體暢銷和“腦力鍛鍊”流行風的雙重推展下，該社原有大作品牌的銷售成績也明顯提升。截止06年7月初的統計數據顯示，《瑪俐歐賽車DS》的累計銷量已經突破了150萬份，比GBA版前作增長了60%。特別值得大書特書的卻是非遊戲-遊戲(NOOGAMES-GAME)的代表作《動物森林》的驕人成績，這個原本50萬級的A級遊戲在擁有大量新規玩家的NDS平台如魚得水，一躍成長為300萬以上的S級超大作，任天堂手中又多了一塊令同業嘆羨的王牌。任天堂並不給競爭對手絲毫喘息的機會，2006年新春又突然發表了改良版主機NDSL，這個“不濃道”的商業行為意在彌補過去硬體設計造成的若干死角。NDSL上市又掀起了新的一輪流行風潮，銷售記錄一再被刷新，日本本土市場儼然彷彿當年撐杆跳王子布勃卡作秀破世界紀錄遊戲的個人舞台。NDS從6月開始進入月產200萬台量產體制，製造成本進一步降低，在商業競爭中的優勢地位已經一目了然。
廣告宣傳戰略的成敗無疑是兩大攜帶主機勢力消長的關鍵原素。廣告過去一直是新力系賴以克敵製勝的有利武器，SCE在PS時代的生花妙筆至今仍為人所稱道，許多原本平凡無奇的商品在廠商精心包裝下煥發出格外耀眼的光芒，《IQ》的廣告手法甚至被收錄進了相關教科書。相比之下，任天堂以前的廣告宣傳過於樸實平庸，該社習慣以實際遊戲操作演示來吸引顧客的手法局限性很大，很容易讓一些LIGHT USER產生畏懼排斥心理，即便偶爾邀請大牌明星出演TV CM 也總給人不著邊際的感覺，當年重金邀請棒球明星擔任NGC形象代言人便是典型的失敗範例。SCE在PSP的市場宣傳上完全失去了昔日的靈氣，一味以華麗眩目的視覺效果招徠顧客，在主機問世初期尚略有戰果，不厭其煩的循環往複便很快形成了審美疲勞。近期為扭轉敗局，SCE又開始盲目性地動用巨金“豪賭”，一款意圖和NDS爭奪女性顧客層的平凡短劇遊戲《LocoRoco》竟然投入了7億日元宣傳費用，其結果可想而知。岩田聰把廣告宣傳作為了重塑任天堂品牌形象的突破口，該社的廣告預算連年遞增，2004年為380億日元、05年則達到460億日元，今年預計將突破500億日元。企業連年動用相當年銷售額十分之一的巨額資金作為廣告經費，實在可以用不惜血本來形容。任天堂大膽更換了多年的合作伙伴，改聘著名的電通社為新廣告承包商，同時任命曾在電通任職的山內溥長子山內克仁負責廣告宣傳事務。山內克仁這位過去日本業界盡人皆知的紈褲子弟此番卻扮演了幕後英雄的正面角色，任天堂的市場部在他領導下發揮出了前所未有地活力，廣告宣傳的成果達到了建社以來的最尖峰，這也間接證明了岩田聰的知人善任。從宇多田光到松島菜菜子，其間還有加藤ローサ、上野樹裡等當紅新人，任天堂的NDS廣告代言人可謂珠玉繽紛，一時給人眼花繚亂的感覺，但是每個明星的選擇都恰到好處，比如加藤ローサ的可愛稚嫩形象與其代言的《觸摸耀西》完全相呼應，而已近中年的松島菜菜子很容易喚起《大人的腦力鍛煉》潛在消費群體的共鳴感。NDS明星系列TV CM的總體特徵是並不以演示遊戲畫面為主要宣傳手段，而是透過明星人物隱喻性的表達模式來展示商品的魅力，“碰一下沒關係吧？和“松島菜菜子的腦年齡52歲﹗”等TVCM的品性完全達到了殿堂級別。電通並沒有完全屏棄過去任天堂招牌式的廣告模式，對之加以細微調整，使得宣傳效果也得到極大提升。《觸摸壞俐歐》的TVCM中淬取了多段完美體現該遊戲觸摸樂趣的遊戲演示，直接將遊戲的內涵傳遞給消費者。兩種不同的廣告演繹手法相輔相乘，讓電視機前的觀眾產生了“好想親身體驗一下啊”的衝動感覺。除了電視媒體的地毯式轟炸，任天堂同時也加大平面媒體的投入，除了繼續強化和《FAMI通》等專業媒體合作，時尚、婦女等刊物也出現了任社的商品廣告，其品牌知名度得以進一步拓展。
2005年5月10-12日的美國E3展，正式命名為Wii的任天堂次世代家用主機首次在世人面前亮相，獲得了全場一致好評，即使微軟和新力的高層也不得不承認Wii的市場定位和初期宣傳造勢非常成功。微軟X-BOX事業部主管Peter.Moore對外宣稱在同樣的花費前提下，同時購入X-BOX360和Wii肯定比只購入PS3要劃算。SCE全球工作室總裁Phil.Harrison也並不示弱，在接受《GAMEPRO》採訪時建議消費者在擁有PS3之外購入Wii。我們無法猜度那些高層內心的真實感受，但是從當初被競爭對手的輕視到今日溢于言表的交口激賞，任天堂在三年時間裡確實付出了很大努力，NDS的成功已經讓人們清楚看到了弱者的自存之道。
6月末，任天堂的股價在東京股市一舉突破了每股21000日元大關，其總市值達到了300兆日元規模。
四、 老鋪的實力︰
即便是岩田聰本人也不得不承認，“Touch! Generation”的成功遠遠超出了任天堂的期望值，有多少人曾經預料到首批出貨僅5萬份的《大人的腦力鍛鍊》會引發社會流行現象？又有多少人想到《動物森林DS》會突破300萬大關？
NDS的大成功果真是由於運氣嗎？答案顯然是否定的﹗
正所謂天道酬勤，偶然往往由無數的必然堆積觸發，任天堂數十年累積的雄濃實力才是真正成功之源。
或許NDS確實是應對PSP倉促間籌劃的棋子，但硬體設計架構絕非如任天堂對外宣揚的那樣是山內溥臨時拍腦袋誕生的產物，顯然經過了反覆細致的市場調查才最終定案。2003年情人節推出的GBA-SP，硬體採用了顛覆以往道統的摺疊式設計，價格也突破一萬日元限界點，該機型的暢銷提供了任天堂硬體設計者許多有價值的訊息。Wi-Fi通信機能的追加凝聚了任天堂多年來在攜帶遊戲通信對戰技術的研究成果，也正是過去GB-Mobile等失敗嘗試才確保今日的成功。
優秀的第一方軟體是NDS製勝的關鍵，任天堂的企劃力和開發力在本次攜帶主機大戰中得以淋漓盡致地展現。《大人的腦力鍛鍊》這座金礦原先掌握在世嘉手中達兩年之久而毫無作為，轉入任天堂手中卻立即大放異彩，我們由此可以看出兩家遊戲老鋪近年來勢力消長進退並非僅關乎社運所系，企劃力的高低才真正的原素。從1998年開始，任天堂一直牢牢盤踞著日本遊戲軟體銷售龍頭老大的位置，市場份額呈逐年上升趨勢，長期對商品品性的追求使得消費者產生強烈信賴感。岩田聰2003年上任後花費了一年半時間對會社的軟體開發團隊進行徹底的改造重組，使得整個體系的工作效率得以極大提升，著名的經濟分析師大前研一將岩田聰和宮本茂兩人協助管理的模式推許為“夢幻組合”，兩位過去曾經活躍在開發一線的領導者對於遊戲軟體的發展趨勢的洞察力絕非久多良木健等硬體設計出身的工程師可以比擬。宮本茂雖然早已經遠離開發一線，但他對於任天堂的貢獻依然無人可及，紺野秀樹和青沼英二等一批優秀青年製作人皆出自過去的情報開發部。任天堂的企劃力令廣大第三方嘆羨恐懼，《大人的腦力鍛鍊》從立項到開發完成僅用了三個半月，總開發成本不到千萬日元，類似的事例比比皆是。當市場熱點被突然發掘後，任天堂能夠迅速及時的追加項目，進一步促成相乘效果。保持自社品牌長盛不衰一直是任天堂的強項，和《馬俐歐》等同時代的他社著名遊戲品牌如今相當部分已經湮沒在滄海桑田的歲月變幻中，即便尚存也大多苟延殘喘，任社駕馭市場的能力確有獨到之功。《大人的腦力鍛鍊》流行後，許多評論家斷言不過是短暫的熱點，任天堂透過加強廣告宣傳和定期推出續作，使得流行熱潮歷經一年時間非但沒有退潮，反而呈愈演愈烈之勢。
縱觀一年多來的風雲變幻，任天堂幾乎以一己之力和整個遊戲業界對壘，正因為該社數十年間累積繁衍的眾多知名遊戲品牌的保駕護航，才得以在孤軍奮戰中應付自如。根據目前的局勢分析，任天堂2006年在日本本土所佔據的市場份額非常有可能超過50%，這無疑是TV遊戲產業里程碑式的商業奇跡。
自從Wii的硬體細節公開後，業界對該主機的評價毀譽參半，不少人擔心Wii的體感手柄設計不過是臨時吸引眼球的噱頭，只能引起玩家短暫的熱情。革命性設計的Wii對于任天堂軟體開發團隊的企劃力和開發力將發起嚴峻挑戰，只有開發出類似《大人的腦力鍛鍊》那樣具有劃時代意義的暢銷遊戲，任天堂的自我革命才算真正取得成功﹗
閒談︰
無論國內國外，最近任天堂勝利論呈甚囂塵上之勢，筆者對此持謹慎樂觀態度。雖然目前NDS處於絕好調中，但是任天堂的成功並沒有給競爭對手造成有效打擊，該社目前不過憑借著自身的努力取得了與競爭對手的對等話語權，未來的發展之路還相當崎嶇坎坷。
相比一年前，如今擺在任天堂經營層面前急待解決的課題只多不少，比如如何平衡遊戲軟體的質和量、如何與廣大第三方廠商分享勝利的斬獲、如何突破硬體機能瓶頸開發出真正的超級遊戲等等。
任天堂曾經預測NDS主機在日本本土的市場容量為700萬台，然而如今千萬台突破，時下的攜帶遊戲主機市場的構造已經大大超出了原先的預想，如何把握和引導市場健全發展或許比創造更為艱難……
